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轻松教眼镜店老板如何制定人员编制?(美萍眼镜店管理软件)

发布日期:2022-12-04 22:15 作者: 点击:

对于一家眼镜零售企业,配备合理的人员编制,不仅是企业各项业务能够有效运营的必要保障,也将直接关系到企业的经营成本是否能够得到有效控制。所谓“人尽其材,物尽其用”,一个企业配置哪些岗位,而每个岗位配置多少人员,不同岗位应如何分工协作,是企业领导者首先要确定落实的。

在为很多企业提供管理咨询服务的过程中,我们发现,大多数企业在人员编制上存在不同的误区。

误区之一:因人定岗而非因岗定人。一些企业为了“安置”企业的元老、关系户、股东、企业家的亲属,而为他们设立了一些特殊的岗位。这些岗位的职能不清,或者与企业的整个管理架构格格不入。在与一些企业家商讨公司组织架构时,也经常听到这样的问题:你看,某某某在我这里干了十几年了,能力是没有什么的,不过,她对我很忠诚,给她安排个什么岗位好呢?

企业在制定岗位分工时,必须首先考虑企业的经营管理模式和未来发展趋势,再根据每个必要岗位的职能来安排称职的人员。对于上述这些需要特别安置的人,于其为他们特设岗位,不如通过在职培训和委派培训,让他们掌握特定技能去适应一个新的岗位安排。

误区之二:编制过松,人浮于事。一些企业机构庞大而臃肿,很多岗位其实并没有足够的工作,大部分时间里,一些人只是在磨洋工,把本来可以在两个小时内完成的工作,慢吞吞地拖够八小时。甚至一些人,总在临近下班的时候开始“忙碌”起来,让别人以为他的岗位有多重要,工作有多繁重。这样的企业,不仅效率低下,而且容易造成优秀人才的流失,企业内部也极易滋生各种“办公室政治”。三个和尚不但不挑水,还喜欢东家长西家短的说三道四。

误区之三:编制过紧,企业发展缺乏必要的人才储备。有些企业始终保持着一个萝卜一个坑的人员编制格局。这对于控制机构成本,提高工作效率有着积极的作用。但企业发展需要一定的人才储备,眼镜行业一些特殊岗位的人才不是短时间内能够培养起来的,需要一个过程,所以,正在发展中的企业,必须建立人才梯队。

有的企业,员工很清楚地知道企业目前处于“人才紧缺”阶段,每个岗位都无人可替,而企业也没有人才培养和人才储备的机制。这样的企业中,一些员工会产生“没有我,企业就运转不灵”的念头,并且表现为不服从管理,动不动就用离职来要挟企业管理者,并且不断要求提薪。而要解决这样的问题,企业就必须制定略有弹性的人员编制体系。

以下是一个眼镜零售企业制定人员编制的步骤和操作实务:

第一步,确定该眼镜店的岗位职能分配。

对于一家眼镜店而言,常规的人员岗位包括店长、验光师、配镜顾问、收银员和加工师。大型连锁店,加工可以集中,而小型的眼镜店,很可能把配镜顾问和收银合并,甚至把配镜顾问和收银、验光一起合并;而店长一般也同时担任验光的角色,这样可以适当减少人员总数。

岗位职能分配由这个企业的经营模式所左右。比如有眼科背景的眼视光配镜中心,验光流程复杂,验光时间长,店内设置较多的验光室,就需要较多的验光师而相对较少的配镜顾问,大部分顾客产品推荐工作由验光师来完成。此时,我们需要培养销售型的验光师以实现这样的人员编制设计。再如单价低,业务量大,或者使用电脑开票收银的门店,需设专职收银员,但一些门店,每天开单数不足十笔,完全没有设专职收银的必要。以上这些岗位职能设计,都需要因地制宜。

淄博姜玉坤眼镜店,提倡一人多职,人尽其才;强调验光师就是最好的销售员;所以,在他们的人员编制当中,验光师占多数,配镜顾问主要做服务,兼收银。

第二步,了解当地的劳动法规执行情况以及当地其他零售行业的人员排班方式。

    以上海为例,一般零售业从业人员都采用“做一天休一天”的方式,每天工作12小时,每周工作3.5天,扣除午餐和晚餐时间,符合劳动法规定的“每周40小时”工作制。江苏省的零售企业则普遍采用“周一至周五上半天班,周六周日上全天班”的方式――周一至周五每天工作6小时,周六、周日工作10小时左右,每周休息一天,这样也符合劳动法规定。浙江省则普遍采用全天班制,每天工作10~12小时,每周休息1至2天,这样,工作时间超过劳动法的规定,所以,这里的企业会在薪资上给员工以补偿。

之所以要先研究排班方式,是因为排班方式也影响了一个门店的人员编制。比如,原计划设专职收银员,如果按照上海或者江苏的模式,一个门店就必须设定两个收银员,在双休日他们也不需要连班,而平时则不再安排休假。如果按照浙江的模式,一个门店只要一个专职收银员,另安排一个在收银员休假时做临时顶班的员工。

两种方式各有利弊。前者,可能总体工资成本会提高,并且每个人到手的收入会比较少;后者,总体工资成本可以被适当压缩,并且每个人到手的工资会多一点。但是,对于人员不稳定的企业,后者就存在“一个员工离职,整个业务环节瘫痪的风险”,并且,员工工作强度大,比较难于管理。有些家庭负担较重的员工可能会产生怨言。所以,不论最终采用哪种模式,都要尽可能发挥其优势,并设法减少不利影响。

第三步,根据当地人员薪资水平和该店的营业额预期,测算合理的人员总数。

    一般,我们把眼镜店人员薪资成本控制在销售收入的12%以内,加上福利开支和年终奖励,总额控制在15%。

假设当地一个零售店的员工,平均期望收入是一个月1000元左右,一年加上福利和年终奖励,期望收入总额在1.6万左右。而这个眼镜店的营业额预计在90万左右,那么让我们来测算一下,这个眼镜店的人员编制上限是多少。

90万×15%=13.5万,13.5÷1.6≈8人。也就是说,这个企业可以最多聘用8个人。如果他们的业绩还有一定上升空间,并且门店面积比较大,那么可以放宽到9个人;如果店铺面积不大,则可以减少至7个人。

如果当地零售店的员工,平均期望收入是一个月1500元左右,一年加上福利和年终奖,期望收入总额在2.5万左右。那么,同样这个眼镜店就只能聘用5个人,最多6人。

以此类推。

第四步,最后定编:

有了前面三步的准备工作,就可以给一个门店最后定编,然后制定人员编制表。如以下案例:

模式A:

某眼镜零售单店,营业额在60~90万,当地同类企业人均收入在1.6~1.9万一年。

那么我们提出以下编制模型;

 

单店人数

工作时间

经理

 

企业所有者出任,不计入总数

店长(兼加工和验光)

1

全天班

验光师(兼加工)

1

全天班

配镜顾问(兼收银)

2

全天班

收银员(兼售后)

1

全天班

加工师

1

全天班

仓管(兼出纳)

1

全天班

财务

 

兼职(不计入总数)

小计

7

 

 

模式B:

某小型连锁店,营业总额在150~200万,当地同类企业人均收入在1.6万左右

 

一分店

二分店

总部

工作时间

经理

 

 

1

全天班

店长(兼验光和加工)

1

1

 

全天班

验光师

1

1

 

全天班

配镜顾问(兼收银)

3

2

 

全天班

收银员(兼售后)

1

1

 

全天班

加工师

 

 

1

全天班

仓管

 

 

1

全天班

财务

 

 

1

兼职(不计入总数)

出纳(兼仓管)

 

 

1

常日班

小计

6

5

4

 

合计

15人

 

 

第五步:预留储备人员。

在发展中的企业,需要有一定的人员储备,可以在每个岗位上适当安排实习员工,实习期为三个月。在计划开设新店前三个月就开始招聘实习员工进行储备。

 

第六步:大型连锁企业。

企业规模发展到一定程度,会增加总部的职能部门,比如营运部、行政部、物流部、财务部等等。加工也会集中成立加工中心,并设专职检验员,增加配送人员。

此时,人员编制需要另行考虑。

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